O2O的概念從提出到現(xiàn)在已經(jīng)有許多企業(yè)開始實(shí)踐，但是多數(shù)采用O2O模式的企業(yè)還是無法很好的解決線上與線下的利益沖突問題，我們不妨來分析看看該怎樣去解決這個(gè)O2O模式中的難題。

往往一個(gè)企業(yè)的品牌成熟度與知名度越高，面對(duì)的這個(gè)問題也就越嚴(yán)重，在這一點(diǎn)而言，無品牌或品牌知名度的輕量級(jí)企業(yè)反而相對(duì)來說更容易解決這個(gè)問題。

依然以筆者熟悉的紅酒行業(yè)來舉例，一個(gè)已經(jīng)成熟的品牌無論是從線上向線下拓展，還是反向從線下向線上發(fā)展，都面臨著產(chǎn)品的定價(jià)難題。線上市場往往是廠家直接到消費(fèi)者，但線下的營銷體系則一般都有多級(jí)的代理商結(jié)構(gòu)。在線上你只需要考慮自己的利益有保證就可以了，但到了線下就必須把代理商的利益也考慮進(jìn)去，這就造成了線上與線下運(yùn)營成本的不同，進(jìn)一步引發(fā)了產(chǎn)品定價(jià)上的矛盾。

舉例而言，我從2011年到2014年一直在為意大利品牌天露特紅酒做地面運(yùn)營，成功的完成了該品牌的線下布局，在全國多個(gè)城市成功的發(fā)展起了多家多層的代理商體系。因?yàn)樵摴境跗谫Y金實(shí)力問題，所以我給他們部署的策略是反向的O2O模式，即先發(fā)展線下業(yè)務(wù)，產(chǎn)生盈利穩(wěn)定之后再去建設(shè)自己的線上部分。那么在準(zhǔn)備向線上走的時(shí)候，公司就面臨著兩條線的利益沖突問題了。

在這種情況下我的建議是兩種辦法，一種方法是形成產(chǎn)品的差異化。同樣的紅酒在向線上發(fā)展的時(shí)候重新貼標(biāo)，重新注冊(cè)一個(gè)線上專用品牌，這樣就避開了線上定價(jià)同線下代理商之間的矛盾。線上線下經(jīng)營完全獨(dú)立但又互相關(guān)聯(lián)的兩個(gè)品牌，同樣的明星代言，同樣的營銷推廣，只是品牌不同。如此一來，同樣的紅酒在線上完全可以根據(jù)它的品質(zhì)、級(jí)別等基礎(chǔ)成本來定價(jià)，不用考慮中間環(huán)節(jié)的成本。無論線上怎么搞活動(dòng)、促銷，都不會(huì)對(duì)線下已經(jīng)固定的代理商體系形成沖擊。

第二個(gè)辦法是完全的統(tǒng)一定價(jià)，不去追求便宜實(shí)惠，主打中高端市場，線上線下一個(gè)價(jià)格，同樣的品牌，形成一種線上線下的立體整合營銷。線上完成整個(gè)品牌的文化布局，從紅酒文化與品鑒知識(shí)等方面推動(dòng)自己的品牌成熟度，對(duì)線下的營銷形成有力的支撐。同正向O2O的線上購買、線下體驗(yàn)不同，這樣的模式形成了線下購買、線上體驗(yàn)的反向O2O，通過在線對(duì)用戶的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析整合，給消費(fèi)者提供真正適合他們的紅酒推薦。通過微信公眾號(hào)、微博等社交媒體為用戶提供全方位的品牌紅酒文化與品鑒知識(shí)，讓他們足不出戶在線就可以對(duì)公司的品牌紅酒有完整的認(rèn)識(shí)。

這只是筆者結(jié)合本身的實(shí)踐舉例，其實(shí)最重要的解決線上線下利益沖突的辦法還是要企業(yè)根據(jù)自己的特點(diǎn)和品牌優(yōu)勢(shì)，理清思路，然后找到屬于自己的出路。