2014的零售年度注定是個紛紛擾擾、亂花漸欲迷人眼的年份。

電商零售、數據零售、未來超市、未來百貨、購物中心、拆店關店、開張拓展、新興業務——以及齊聲呼喚的零售轉型，在四面八方我行我素的任性中拉上時間的帷幕，真相卻像那個所謂“XX老公”。王思聰的情人，到底是誰，霧里看花，謎底留給了2015，留給了霧鎖朦朧的未來。

既然面對這個難題，不做不行。變革沒有任性，同樣也沒有逃避。

這個年代，是個變革的時代。對于零售業來說，已經走到了十字路口，這不是危言聳聽。

這源于三方面依據：

新技術革命如火如荼，互聯網時代整合了多元理念，挾信息、數據、分享、體驗等一切資源和功能融入各行各業，在移動互聯席卷全球的今天，云計算、大數據和全民社交，都驅動了整個世界的改變，傳統的零售業到了急需變革的年代；

城鎮化和房地產業對經濟和社會的影響力呈整體化、縱深化程度，尤其通過商業地產形態、商業模式的更新與人們的消費習慣產生互動與蛻變，人們開始興致勃勃體驗全新的消費感受，享受與往日迥異的購物環境與功能，獲得此前從未有過的價值愉悅；

互聯網時代的全新文化元素逐漸影響和改變了這個社會的基因，習慣、生活、工作、消費，人們不得不隨之改變，從而來適應這個時代，體會這個時代質感與虛擬交互的感覺，習慣全新的生存方式。

這一切，對零售的影響都是質變的、徹底的。

2014年，電商任性的發展壯大著，以后還會持續一個階段。實際上，這也的確給我們一些恐懼：

2014年全年，社會消費品零售總額262394億元，同比名義增長12.0%。增速繼上年放緩1.2個百分點之后，再次下降了1.1個百分點，實現四連滑，持續創2004年來新低。

而2014年，全國網上零售額27898億元，同比增長49.7%。其中，限額以上單位網上零售額4400億元，增長56.2%。電商綜合增量巨大，發展迅猛，為實體零售和商業地產運營帶來壓力。

但是有人預言，互聯網商業的到來，標志著實體零售的終結。

對此，我很在意。但是我也感覺很好笑。

這就好比我們曾經習慣了祖上長袍馬褂、裹腳束胸N多個世紀，忽然一天有比基尼女人招搖過市，有人就立刻預言明日大家都不用再穿衣服那樣，很童稚，很有趣。呵呵。

互聯網零售，是一種因應時代和信息技術發展的全新商業模式，為商業經濟和零售行業多了一種選擇，為社會進化多了一種服務提供，實體零售將與之并存。遙遠遙遠的未來它取代實體零售模式未知可否，也許。但這得需要人類和社會的同步進化，不再出門消費，一個個變成倒立枝頭的“樹懶”。

這個故事暫時還只是一個猜想。就像當前生物科技那樣，無論克隆、轉基因技術多么發達，N多年后，估計人們還得靠實實在在的糧食作物和動物制品果腹充饑、提供營養，而不會一夜之間有哪一種液體、氣體取而代之。

說這些，只是想強調發展進步的同時，并非一定要伴隨災難性消亡的發生。

但是，變革就意味著痛苦，意味著重生。

互聯網時代很多年，對零售業來說，2015是零售嬗變的年代，2015是鳳凰涅槃的年代，——對零售業，每一項選擇，都意味著變革重生，也意味著固守死亡。

我一直在考慮：接下來，零售業該做點什么？

是時候了，我們必須放棄躁動不安，我們必須動起來了。

在這個鳳凰涅槃的時代，我們零售人首先要自我浴火重生

我們必須擺脫傳統的實體零售曾經給我們固有思維，坦然面對互聯網時代給我們壓力，當我們換個角度思考，我們就明白所謂的滅頂之災只不過是一種新的挑戰，更是我們實體零售的歷史機遇。

也許你會做到這些：因為互聯網的沖擊使你選擇正視面對，從而把它的強勢變為你借勢發展的跳板——譬如新的IT技術、新的物流管理技術、新的數據管理和數據應用技術。

它還可能襯托你的固有優勢脫穎而出，成為實體零售的亮點和競爭力，譬如質感充盈的切身體驗。

但是這一切，前提是你要放棄傳統桎梏，更新大腦存儲，使你的傳統優勢發揮升級到淋漓盡致。比如切入線上線下商業模式，實現緊密融合。

不在變革中永生，就在變革中死亡。

貴在觀念。

亟待重新審視供應鏈，推翻原有的供應鏈管理理念和管理模式

我們過去沿襲多年，至今仍在應用的供應鏈管理體系，大多是翻版于家樂福早期的供應鏈管理模式。盡管大多企業常年高喊“商戶第一”，可是有誰相信自己的這種鬼話？反正我是不信。那種至今大行其道的公關費、進場門檻說明了一切。

天變了。供應商也想翻身解放了。我們未來應該秉持的態度和理念，就是要重新定位我們和供應商的關系。

我想，在備受互聯網商業強勢擠壓的時代，實體零售應該升級自己的供應鏈管理，確保自己供應鏈管理理念脫胎換骨——

1、考慮由招商模式向運營模式轉型，強化自營能力的提升和自營實力的沉淀；

2、徹底放棄居高臨下的姿態，重新定位與供應商、品牌的合作關系，主動放棄那些烏七八糟的條款、門檻、框框、費用，盡量縮短乃至取消賬期，強化平等誠信理念，以此換取價格、營銷、市場等環節的合作與支持。轉換角色，變強勢的壓制、不對等的甲方乙方關系為與供應商協作、向供應商提供服務的機制，雙贏互利；

3、提升商品對電商的超越能力，強化覆蓋、品質特點。

重視科技在零售經營中的應用，在科技領域，奮起直追電子商務

電子商務既是一種新的商業模式，也是一種新的科技手段，為此，實體零售商承受了巨大的創新壓力。但是，科技同樣能夠對實體零售產生創造性影響。這兩年，國內國外一些“未來超市”、“未來商場”為我們做出了全新信息技術和顧客體驗技術的先導與示范，有些是明顯定位于實體零售商與電商競爭的技術。

家樂福推出的“一級實驗室”，能夠在門店持續監控生鮮、蔬果、肉類、魚類等商品，通過檢測網絡每天要做4000多項不同的測試，一旦發現問題食品立刻采取行動，與相關的政府部門甚至顧客進行溝通。同時，在生鮮產品上，顧客只需用手機掃描二維碼，就可以得到各方面關于生鮮產品的信息。

一些案例表明，實體的賣場和商業設施不僅可以合理的應用高新技術，甚至可以形成新技術集合，譬如未來商店新技術組成部分中包括增強實境的魔鏡、標準與分析、智能庫存管理、移動支付和無線信號等。據悉，新的零售技術試驗同時照顧到了消費者和商家的角度 ，甚至可選擇參與的移動ID追蹤，可以使零售商查看他們想要的數據，同時向消費者展示個性化購物的優勢。

與此同時，消費者通過保持互聯網連接，消除實體和數字之間的障礙。大眾定制化也隨之出現。商店可以為每一位進店顧客提供一種獨特、個性化的體驗。

在營銷方面，整合線上線下資源，重視開發自媒體和線上營銷平臺，盡快實現線上線下融合，掃除服務的空檔與死角。

強化商品核心理念，改革傳統的商品配置模式

任何時候，不管電商或者是實體零售，經營的核心主體永遠是商品。

通過人的言行舉止、賣場的環境、科學技術應用、人員服務等等這些輔助服務，增強商業運營的效率，但是商品永遠是第一位的。

我們在商品配置、業態組合、品牌組合方面永遠不能走捷徑，不能一知半懂，借助信息技術強化對商品的分析、管理、監控，強調數據化管理，才會在不斷改進中形成比較完善、效益明顯的商品配置方案。

以商品為核心就是以顧客為核心。

另一方面，商品配置一定要基于綜合商業定位的框架內，緊扣時代脈搏，凸顯體驗化、休閑化、社會服務化的新的零售特征。進一步弱化傳統固化商品的比例，強化服務類、體驗類特殊商品的配置組合，適當加大娛樂、餐飲、便利協助服務、功能服務等業態比例。科學規劃品牌比例，制定合理的、適合市場、能夠引起顧客趨近的品牌組合。

在實體零售日常管理活動中，一定要強調權利管理型向商品業務管理型轉變。這個時代，是科技與市場主導的時代，是服務與觀念取勝的時代，新的理念，就是務實經營取代權利主宰，擯棄官本位惡習。一切圍繞商品、營銷、服務而動，才是全新的現代零售業應有的運營特征。所以在零售企業管理中，在公平公正的基礎上，必須重新規劃人力資源管理、組織管理架構、績效考核體系、公司分配機制等方面的權重比例，著重優先加大商品營運、采購招商、營銷企劃、信息技術環節的管理與分配權重。

變革之路走多遠，取決于人。2015年，零售業要認真反思企業究竟要用什么樣的當家人

零售業當前面臨的是一個極其復雜、瞬息萬變的信息化、大變革時代。信息量極大的社會化空間每天都在催生變化，也在考量我們的用人習慣和選人標準。變革的路走多遠，走的方向正確與否，取決于人，取決于帶頭人。

在這方面，筆者提出幾點思考，供大家參考。

1、要用銳意創新，反應快速，既對市場敏感度極強，也對社會變化敏感度極強人才。這種人才完全不同于緊握權利，墨守成規，疲于應付，只求不出錯誤的企業官僚，是既有創新意識，又有靈敏的危機感，甚至對市場范疇以外的社會變化或者偶然事件都有獨特深刻理解和及時反應的人才。這樣的人才，具有準確的前瞻思維和判斷，他會帶領企業走向一條正確的創新之路，而且會為企業及時規避風險、牢牢把握潛在的發展機遇；

2、要用新型人才。所謂新型人才，即那些不可多得的具有新技術、新思維、新理念的人才。這類人才既掌握了新的技術，新的知識，又理解新的零售理念，心胸寬廣，視野開闊，知識面廣，思維緊扣時代脈搏，能夠把企業發展戰略、運營理念準確落到實處，是企業轉型和發展之重器；

3、要用合適的人才。專業的人對專業的崗，人崗匹配，專業對口，不能簡單以原企業、原級別隨意授予相應級別崗位，要認真做好對擬使用人才資歷、經歷、專業、崗位信息的考察甄別，否則，容易發生外行領導內行的尷尬與弊端，也會給企業或者門店帶來運營管理風險；

4、不惟來歷，不惟出身，立足戰略，重在培養。這些年，零售業、商業地產行業涌現出很多知企業和標桿品牌，很多企業尤其是中小企業熱衷于從這些企業延攬人才，甚至不惜代價從這些企業請人才、挖人才。而從這些企業流向社會的人才也著實不少。連年來，從萬達流向各個房地產公司和零售企業的人才比比皆是，而高薪跳槽的萬達人，在萬達體制內可以發揮才華，在那里也的確是人才，出來后橘淮而枳卻未必能干好。同樣的情況還發生在從胖東來流出的零售人才身上。由于這幾年商業地產空前發展，大賣場、商業綜合體在河南一代發展也十分迅猛，相關人才奇缺，一些企業和項目就絞盡腦汁引進、收羅從包括胖東來在內的一些地方知名企業流散出的人才，可是最終合作的結局大都不盡人意。那么問題出在哪里？

——看重企業品牌，不看個人具體情況。很多企業以為從萬達、胖東來出來的人放在那里都是萬能的，并不警覺他們在原企業大多都是常年專屬崗位、單一專業，授予高管職位之后，才覺察所托非人。

每一個企業的經營體制、戰略規劃、管理思想、運營流程都取決于企業自身定位和當前角色，同時也取決于企業規模、發展歷程、區域特點、城市級別。如果你幻想知名企業的管理模式放之四海而皆準，那就錯到家了。一個省會城市來的零售人才到了縣級市，恐怕很多地方都會眼高手低；連鎖企業來的在單店公司升任店長、總經理，動不動弄些營采分離的營運模式，加大了企業運營成本，又遲滯了工作效率，同時帶來各處矛盾沖突；同樣，一個大企業保安部、工程部職員到了一間小企業做了店長，不僅他自己不會太把這個企業放在眼里，恐怕個人連坪效管理、商品配置這些東西實操起來都很不順手，咋不事與愿違？

目前的普遍情況是，跳槽的多，薪酬漲的也快，真正能搞好一個項目、一個企業、一個店面的人并不多。尤其是在商業地產受到電商沖擊、亟待突破的背景下，既凸顯出真正的人才的稀缺，也凸顯出人才甄別、人才合理利用的重要性。而有效地解決辦法恐怕還要考慮自己培養，這樣既對團隊形成有效激勵，也對自己企業發展、運營相對有利，引進和空降不是唯一的辦法，也不是最好的辦法，在實踐中逐漸發現人才，重點培養，有計劃樹立自己的人才戰略理念。

人才培養對企業來說是個戰略問題，也是個極具難度的問題，但是我們只要實事求是，合理利用企業有效的資源和現實平臺，注意營造公平公正的環境，奉行一種向善的企業文化理念，重務實、重實踐、重業務、重專業、重知識、重學習，適合自己企業的人才一定會應運而生。人才培養急不得，那種華而不實的所謂拓展、集訓、企業教練、成功勵志等培訓班還是遠離一點的好，燒錢聽“大師”耍嘴皮忽悠的做法，是絕對培養不出人才的。